Структура - это взаимоотношения и связь чего-либо.
Основой структуры является система сложившихся взаимоотношений * между различными юридическими и физическими лицами.

Структурные связи в современном мире очень сложны, они не могут быть описаны в полном объеме, поэтому на практике рассматривают только отдельные ее составляющие. Не случайно говорят об административной структуре фирмы, о структуре связей с поставщиками, о структуре взаимодействия между подразделениями, о структуре среды обитания бизнеса и так далее.

Любое решение реализуется в рамках структуры с учетом сложившихся взаимоотношений.
Решение, затрагивающее интересы нескольких лиц, должно учитывать их структурные связи. Без их учета может потребоваться значительно больше усилий для реализации принятого решения.
Конкурентоспособность любого производства определяется структурными отношениями данного производства с поставщиками и потребителями продукции. Структурным вопросам уделяется значительное внимание. Структура определяет риски для бизнеса.

Структурные связи и способность создавать новые для повышения конкурентоспособности является основой развития национальных экономик, а в последние годы стало частью стратегий наиболее успешных компаний, работающих на глобальных рынках.

Разрушение структурных связей обычно связано с ухудшением финансовых показателей бизнеса, с падением производства, а то и с глубокими экономическими кризисами . За примерами далеко ходить не надо. Противопоставление работодателя и наемного работника вне учета их структурной зависимости привело Россию в 1918 году на грань краха. Революции , разрушая связи, всегда приводят к спаду производства, а то и к голоду в стране. Разрушенные связи после Великой Октябрьской Революции были заменены принудительными связями административно-приказного порядка. Сложные рыночные структуры были заменены простыми административно-чиновничьими. Руководство страны было вынуждено пойти на это, так как не обладало знаниями и навыками работы в сложных структурных системах. Вновь сложившиеся структуры имели низкую эффективность. В конце 80-х годов было решено перестроить экономику. Руководство страны было вынуждено снимать ограничения для действий руководителей производств. В период перестройки разрушались административные хозяйственные связи еще до того, как сложились структурные отношения, построенные на законах взаимной выгоды. Примитивные знания о рынке, почерпнутые руководителями предприятий из основ марксистско-ленинской политэкономии, затрудняли налаживание новых связей между предприятиями. Основой их деятельности часто служило ложное представление о конкуренции . Это стало причиной спада производства во времена перестройки. Аналитики в области экономических отношений стали говорить о необходимости включения предприятий России в мировую экономику. С другой стороны, стали появляться статьи, препятствующие войти России в международные организации типа ВТО . Более того, стали все чаще раздаваться голоса о губительности для страны участия в международном разделении труда в условиях глобализации всей экономики. Ликвидация барьеров для формирования структурных отношений на мировых рынках с участием российских предприятий была приостановлена под предлогом защиты отечественного предпринимателя. Создание барьеров в международной торговле под видом национальных интересов ведет к сохранению устаревших форм и технологий для принятия решений, а, следовательно, к отставанию национальной экономики на период, имеющим историческое значение.

Бизнес стремится иметь устойчивую структуру с минимальными рисками и максимальными доходами. Для этого собственники и менеджеры формируют самые разнообразные структуры. Вопросам структуры бизнеса уделяется самое пристальное внимание.
Стратегия развития обязательно включает в себя описание структурных связей и прогноз по их развитию.

Структурные преобразования обязательно сопровождают активные решения . На странице сайта Структура рынка жилья представлена схема, которая иллюстрирует, как формирование описанных структурных отношений снижает риски предпринимателей, способствует вовлечению в строительный бизнес дополнительных ресурсов и создает условия для решения социальной политики в области жилья. Ипотека некоторыми обозревателями в средствах массовой информации рассматривается через определенные льготы в налоговом законодательстве. Реально же без формирования определенных отношений на рынке жилья налоговые льготы будут повышать доходы тех, кто предоставляет землю и получает заказы на строительство, если не будут сформированы структурные принципы на рынке жилья, описанные, в частности, в разделе "Исторический подход и на следующих за ним страницах сайта". О проблемах, связанных с тем, что налоговые льготы могут быть заменены другими поборами, говорится в разделе Куда пойдут налоговые льготы .

При моделировании структуры необходимо определить функции различных участников единого процесса, ради которого структура создана. Очевидно, что каждый из участников структуры может входить в несколько структур (к примеру, банки могут обслуживать несколько экономических кластеров).
Структуры могут быть официально созданы и оформлены соглашениями (договорами), но могут не носить формального характера. В любом случае структуру необходимо описывать. Начать можно с простейших схем типа той, что приведена в разделе "Схема взаимодействия ".

Весь сайт пронизан вопросами, связанными в той или иной степени со структурой, начиная со страницы сайта Коммуникации . Это не случайно.

*
Вопросы взаимоотношений обычно в учебной литературе рассматриваются через систему мотиваций. Сам по себе подход верен. Но необходимо учитывать, что одни и те же технологии по формированию мотиваций зависят от вида структурных зависимостей. А структурная составляющая мотиваций раскрывается крайне редко.
В качестве простого примера я решил выбрать историческое описание периода отмены крепостного права. Отмена рабства обычно ассоциируется с формированием иных мотиваций у свободного гражданина, чем у раба. Это верно. Но отмена крепостного права породила еще формирование новых структур, связанных с экономическим развитием. Дополнительно поясню, что структуры начали формировать в первую очередь те, кто до этого не был рабом. Таким образом, отмена крепостного права породила множество мотиваций не только у раба, а и у господина. И здесь хочу отметить, что мотивации к формированию новых структурных взаимоотношений в нашей исторической литературе отражены слабо. В основном отражается в известной фразе поэта, что реформа ударила одним концом по барину, другим - по мужику. Такое упрощение связано с тем, что данный подход в анализе исторических процессов формировался марксистско-ленинской идеологией, реализовавшей наиболее простые структурные взаимоотношения, которые закрепляли в стране наиболее простые формы мотиваций.
И здесь необходимо обратить внимание на задачи, которые обычно связывают с программами модернизации России на современном этапе. Не случайно, что и сейчас при рассмотрении различных законотворческих инициатив вопросы изменения структурных взаимоотношений и их последствия обычно не рассматриваются.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура бизнеса

Введение

1. Теория организационных структур

2. Организационное развитие Российского бизнеса

2.1 «Наследие» СССР

2.2 «От малого к большому»: компании 1990-х гг.

2.3 Холдинговые структуры

3. Современная мировая практика организационного развития

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационное развитие» в России появился в 1990-е гг. Организационным развитием часто называлось любое, даже не очень значительное изменение, происходящее в компании. Позиция директора по организационному развитию была скорее статусной, чем реальной. Неразвитость организационного развития компании вызвана следующими проблемами:

Цели акционеров, топ-менеджеров и руководителей подразделений не согласованы, у начальников отделов отсутствует понимание стратегических целей компании;

В компании нет общей политики реагирования на изменения рынка и учета потребностей клиента;

Эффективность труда низкая, отсутствует система мотивации сотрудников;

Не существует стандартизированной системы контроля и отчетности;

Процесс принятия решений затянут.

Компания может рассчитывать на преодоление этих трудностей, если решены главные цели и задачи совершенствования системы управления компанией, а именно:

Построена гибкая функциональная система, нацеленная на клиента и учитывающая изменения рынка, а также отвечающая стратегическим целям компании;

Повышена эффективность труда, оптимизирован процесс принятия решений, разработана прозрачная система контроля и отчетности;

Четко разграничены зоны ответственности, существует иерархия сотрудников.

Новый подход к совершенствованию системы управления компанией предполагает выделение следующих основных элементов: организационная структура, бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, система мотивации, система контроля и отчетности.

Сейчас организационные технологии имеют вполне понятные экономические показатели -- прежде всего, показатели эффективности операционной деятельности. Именно организационная структура бизнеса представляет наибольший интерес для изучения и является ключевой составляющей развития предприятия. В российский бизнес понимание вопросов значимости правильного организационного развития только приходит, хотя профессиональный подход к вопросам проектирования организационных структур -- один из наиболее дешевых и эффективных способов повышения конкурентоспособности.

1. Теория организационных структур

С точки зрения современной управленческой науки главная цель, которой можно достичь, если правильно построить организационную структуру и систему управления, -- добиться максимальной эффективности работы компании. В данном случае понятие «эффективность» рассматривается как экономический параметр, она может быть установлена с помощью коэффициентов оценки инвестиционной деятельности при выполнении двух условий:

1) отсутствие любого рода качественных и количественных потерь за счет правильной организации структуры;

2) побуждение сотрудников к проявлению инициативы и разработке инноваций.

Ключевые показатели эффективности компании -- это финансовые и нефинансовые параметры деятельности, выполнение которых обусловливает достижение поставленных целей. К финансовым показателям относятся, например, оборот, свободный денежный поток, объем продаж, объем кредиторской и дебиторской задолженности, к нефинансовым -- конкурентоспособность выпускаемой продукции, качество обслуживания клиентов, степень лояльности клиентов, процент брака и т.д.

Ключевые показатели эффективности разрабатываются акционерами совместно с топ-менеджерами как для компании в целом, так и для ее подразделений и отделов. Руководители подразделений и отделов могут создавать индивидуальные показатели для сотрудников. Все показатели эффективности взаимосвязаны между собой и отражают основные цели развития компании.

Рассматривая экономические параметры деятельности предприятия вместе с характеристиками управления, мы получаем разумный баланс двух компонентов -- прибыли и организационного развития, который придает компании устойчивость и масштабируемость. Верный выбор организационной структуры даст акционерам и топ-менеджерам уверенность в том, что компания легко управляема, в ней четко разграничены сферы ответственности топ-менеджеров, руководителей подразделений и рядовых сотрудников, устранено дублирование функций и ликвидированы «зоны безответственности». Деятельность компании станет прозрачной для акционеров, доступной для контроля и легко прогнозируемой.

При этом, безусловно, организационная структура и система управления -- только часть управленческих процедур, направленных на максимизацию эффективности деятельности компании. Идеальное построение организационной структуры вместе с системой управления не исчерпывают возможностей достижения общей цели повышения эффективности и производительности. Однако именно организационное развитие является основной частью внутриорганизационных мероприятий по увеличению результативности.

Для того чтобы дальнейший разговор стал предметным, необходимо уточнить значение термина «организационная структура». Под организационной структурой мы понимаем прописанную упорядоченность всех иерархических и коммуникационных связей внутри организации. Таким образом, наиболее детальное описание организационной структуры дает исчерпывающую характеристику ключевых бизнес-процессов компании. Разумеется, в теории мы имеем дело с несколько упрощенными моделями. Однако следование одной из них закладывает и принципы функционирования организации, и технологии ее работы, и принципы экономической эффективности, и способности к самовоспроизведению и саморегуляции.

Организационная структура состоит из трех компонентов:

1) доминирующий признак (продукт -- сегмент -- канал -- месторасположение), определяющий влияние производимой продукции и способов ее продвижения на систему управления в компании;

2) метод интеграции управления (матрица -- функция -- иерархия) регулирует процессы управления с учетом сложившегося в компании распределения функций и полномочий сотрудников, а также с учетом сложившейся практики руководства;

3) диверсификация бизнеса (функциональность -- подразделение -- бизнес-единица) определяет устойчивость и масштабируемость существующих процессов на новые структурные подразделения компании.

Следует отдельно сказать о диверсификации бизнеса.

Диверсификация бизнеса определяет уровень автономности подразделений компании: чем выше уровень специализации бизнеса, тем самостоятельней развиваются структурные подразделения.

Чем выше диверсификация, тем меньше экономия на масштабе, тем меньше и многочисленнее подразделения: при проектировании организационных структур необходимо исходить из принципов экономической эффективности предприятий.

Чем ниже диверсификация, тем значительнее возможная экономия на масштабе, тем больше и малочисленнее подразделения. При данном варианте управление более профессионально и направлено на максимизацию аутсорсинговых услуг.

В науке выделяются два предельно различных варианта построения организационной структуры:

1) механистический;

2) организмический.

Линейная структура характеризуется наличием четких схем подчинения и сравнительно «коротких» каналов коммуникаций. Ее основное достоинство -- простота и понятность, главный недостаток -- неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности. Такие структуры встречаются в настоящее время лишь на небольших предприятиях. Однако они часто используются как элементы более сложных структур.

Линейно-функциональная структура включает в себя общие для всех линейных подразделений функциональные службы (например, кадровая служба, бухгалтерия), которые являются общими для всех сотрудников и, соответственно, выходят за рамки линейной структуры. Самая большая сложность проектирования таких структур -- противоречия между линейными и функциональными руководителями и двоеначалие. Основная проблема -- неорганизованность процесса коммуникаций между линейными и функциональными подразделениями, а также между различными функциональными подразделениями. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя в условиях массового производства, когда необходима экономия на масштабе и нужен жёсткий контроль над производственным процессом.

Линейно-штабная структура предусматривает создание не только функциональных подразделений, но и так называемых комитетов, предназначенных для преодоления текущих или проектных проблем. Если вопрос, решаемый такой группой, требует серьезных исследований, то комитет превращается в проблемно-целевую или программно-целевую группу. В целом линейно-штабная структура близка к линейно-функциональной. Преимуществом является наличие гибкого проблемно- ориентированного механизма. Недостатками можно считать отсутствие ответственных за принятые решения, а также сложность в управлении при расширении бизнеса.

Дивизиональные структуры создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такие отделения предельно автономны. В них управление строится, как правило, по линейно-функциональному типу. Преимущества дивизиональных структур: автономность и концентрация группы на решении своей задачи, ориентация на результат, возможность экономии на масштабах, повышение качества контроля над производственными и управленческими процессами. Основные недостатки: рост вертикали управления, проблема налаживания коммуникаций между отделениями, необходимость в качественной координации взаимодействия подразделений, а также возможность дублирования функций.

Проектная структура управления подразумевает формирование программно-целевых или проблемно-целевых групп, которые создаются для решения конкретной задачи. В них обычно бывает от 3 до 15 человек. Один сотрудник может параллельно работать в нескольких таких группах. Основное преимущество такой структуры -- гибкость и простота управления и командной работы вследствие отсутствие большого количества уровней управления. Это один из самых перспективных видов управленческих структур на сегодняшний день.

Матричная структура базируется на проектной структуре и представляет собой «решетчатую» организацию, т.е. на обычную вертикальную иерархию накладываются определенные горизонтальные проектные полномочия и коммуникации. По вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали происходит управление проектами, за счет чего приобретается динамизм. Основой матричной структуры на практике является определенная система грейдирования, закладывающая горизонтальные линии матрицы.

Необходимо отметить, что, по сути, матричная структура -- лишь вариант упорядочивания проектной, т.е. концептуально и проектная, и матричная структуры подразумевают, что для реализации определенного проекта создается некая проектная группа с новой для данной компании иерархией. Однако матричная структура в отличие от проектной представляет собой заложенную упорядоченность этого процесса. Плюсы матричной структуры -- четко прописанные механизмы создания проектных групп, основной недостаток -- ограничения, возникающие вследствие неэффективности таких механизмов при определенных обстоятельствах.

К механистическому типу относятся различные типы линейных структур (линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, которые фактически представляют собой структурное деление крупного бизнеса на более маленькие компании.

К организмическому типу относятся проектные структуры (в том числе проблемно-целевые, программно-целевые, матричные структуры, их разновидности). На практике выбор организационной структуры обусловливается рядом факторов, среди которых можно выделить следующие:

количество производственно-сбытовых направлений бизнеса;

ширина продуктовой линейки;

уровень сложности производства;

наличие региональных (удаленных от головного) офисов по производству, продажам либо логистике;

размер клиентской базы;

технологическая уникальность.

Главным достоинством линейных структур является простота построения, понятность и четкость всех иерархических и коммуникационных связей. Их основной недостаток -- абсолютная негибкость, ярко выраженная инертность при принятии любых управленческих решений.

Напротив, основным плюсом проектных структур является гибкость и масштабируемость при сохранении полной управляемости. К сожалению, иногда на практике неправильное или непродуманное внедрение таких структур приводит к полной неразберихе и хаосу внутри организации.

Таким образом, с точки зрения современной управленческой науки очевидно преимущество проектных организационных структур перед линейными. Однако пользоваться им в реальном бизнесе мешает сложность внедрения проектных структур.

организационный структура управление бизнес

2. Организационное развитие российского бизнеса

Хотелось бы оценить ситуацию, сложившуюся в современном российском бизнесе, с точки зрения организационного развития. Для этого необходимо отследить основные исторические пути формирования организационных структур в России.

За двадцать лет существования российского бизнеса он претерпел значительные изменения, которые коснулись масштаба, структуры собственности, бизнес-процессов, применяемых технологий. Естественно, они не могли не затронуть организационную структуру бизнеса.

Для того чтобы проследить организационное развитие отечественного бизнеса, следует выделить три типа компаний, наиболее характерных для России:

1) компании -- преемники организаций и предприятий СССР;

2) компании, созданные после 1991 г.;

3) крупные холдинговые структуры, образованные в результате объединения изначально самостоятельных организаций.

Каждый из перечисленных типов имеет свои специфические особенности, в соответствии с которыми и развиваются компании.

2.1 «Наследие» СССР

К таким компаниям в первую очередь относятся промышленные предприятия, кроме того, эта группа включает и организации, функционирующие в таких секторах экономики, как строительство, связь, транспорт и др. С точки зрения организационной структуры крупные советские предприятия представляли собой многотысячные организации. Помимо подразделений, осуществляющих основную деятельность -- производство продукции, они включали многочисленные непрофильные отделы, в состав которых, как правило, входили непрофильные производства, обеспечивающие основные подразделения и дочерние организации социальной сферы.

Особенностью советских предприятий, обусловленной плановой экономикой и госзаказом, являлось производство не только основной, но и побочной продукции. Так, завод ЗИЛ помимо автомобилей выпускал широко известные холодильники; предприятие, занимавшееся изготовлением ракетных комплексов, также собирало стиральные машины; предприятие, создающее артиллерийские установки, выпускало погрузчики для тракторов и т.д. На предприятиях оборонно-промышленного комплекса эта ситуация усугубилась в ходе конверсии. Очень часто масштабы выпуска побочной продукции и экономические результаты не могли идти ни в какое сравнение с производством базовой продукции.

Еще одной особенностью советских заводов и прежде всего заводов оборонной промышленности являлась их относительная автономность. Так, машиностроительные предприятия очень часто включали в себя металлургическое производство, ТЭЦ, собственное инструментальное производство и т.п. Известен случай, когда в целях автономности на предприятии оборонно-промышленного комплекса крепежные детали (болты и гайки) производились в отдельном цехе на станках-автоматах из металлических прутков, хотя в нескольких километрах находился метизный завод -- специализированное предприятие по изготовлению нормалей, т.е. себестоимость производства этих деталей отличалась в разы. Потери от такой автономности в СССР не принимались во внимание.

Довольно часто заводы имели собственные строительные и коммунальные службы, пожарные части и другие обеспечивающие подразделения. Также в состав крупных предприятий входили учреждения социальной сферы: столовые, больницы и медчасти, пионерлагеря, турбазы и дома отдыха, дома культуры и т.п. Все это привело к следующим особенностям организационных структур крупных предприятий.

Чрезвычайная перегруженность верхнего уровня управления: первый руководитель, а также его заместители часто имели в непосредственном подчинении свыше десяти подразделений и столько же менеджеров среднего звена.

Дублирование функций: кроме централизованных функциональных подразделений имелись аналогичные отделы и штатные позиции, нередко выполнявшие аналогичную работу. Например, помимо централизованной бухгалтерии создавались бухгалтерии цехов.

Отсутствие коммерческих служб: существенным недостатком в сложившейся системе управления, который предприятия ощутили в ходе перехода к рыночной экономике, являлось отсутствие в структуре компаний коммерческих подразделений и соответствующих специалистов. Такие службы в условиях плановой экономики просто небыли нужны.

После 1991 г. одни предприятия стали банкротами и были распроданы преимущественно по частям; другие сохранили целостность, что нередко являлось следствием смены владельцев. Для крупных компаний, преемников советских предприятий, основным направлением организационного развития стала их реструктуризация, задача которой -- определить подразделения, соответствующие перспективам развития компании, и вывести из структуры организации убыточные или несоответствующие планам развития отделы. Как правило, в ходе реструктуризации предприятия в первую очередь избавлялись от убыточных непрофильных подразделений и дочерних организаций, например учреждений социальной сферы. Затем выделялись крупные бизнес-единицы. Так, для машиностроения типовым стало обособление основного производства (часто распадалось на несколько производств по видам выпускаемой продукции), металлургического производства, энергетического хозяйства (ТЭЦ).

Обеспечивающие подразделения превратились в большое количество отдельных малых предприятий: информационно-вычислительные центры, комбинаты питания, типографии и т.п. Многим компаниям пришлось создавать с нуля коммерческую службу или готовить специалистов в существующих коммерческих подразделениях. Важные задачи, с которыми столкнулись предприятия при реструктуризации, -- не разрушить функциональные связи между подразделениями, создать механизмы трансфертного ценообразования между выделяемыми предприятиями. При ошибочных решениях этих задач выделенным в отдельный бизнес подразделениям стало выгоднее работать со сторонними организациями, чем с материнской компанией.

В результате подобных преобразований в компаниях уменьшилось число уровней управления, структурировалась вся система управления -- уменьшилось количество заместителей и непосредственных подчиненных у руководителей, была произведена оптимизация штатной численности.

2.2 «От малого к большому»: компании 1990-х гг.

Большинство российских компаний, появившихся после 1991 г., изначально были небольшим бизнесом, часто семейным, созданным с нуля. Как правило, существующая в них организационная структура явилась результатом стихийного развития бизнеса, отражением истории организации. С развитием экономики постепенно росли и компании. Увеличивалась численность персонала, возрастали масштабы деятельности, но распределение функций, бизнес-процессы оставались прежними и не соответствовали текущим задачам. Выходом из сложившейся ситуации было изменение организационной структуры. Ее формирование определялось исключительно видением и амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на его развитие.

Таким образом, в сегодняшних организационных структурах применяются старые методы решения проблем, пути получения сиюминутных выгод, действовавшие в прошлом. Такая структура не отвечает требованиям текущего дня. Собственники и руководители, интуитивно понимая это, прилагают усилия, для того чтобы «оживить» структуру. Они проводят ротацию кадров, создают новые подразделения, устраивают реорганизацию. Однако практически всегда попытки постепенно улучшить организационную структуру обречены на провал. Это связано в частности с тем, что в компании часто нет даже базовой линейной структуры, а существует некая противоречивая система внутренних связей и отношений, поддерживаемая негласным статус-кво, неформальное лидерство конфликтует с декларируемой системой управления. Данные конфликты интересов могут не только существенно осложнить любую деятельность и значительно повлиять на финансовый результат, но и привести к развалу бизнеса в целом.

В связи с этим в последнее время возрос интерес к услугам по проектированию организационных структур. В результате компании отходят от исторического пути развития и приступают к моделированию структуры на иных принципах. Современный подход к организационному дизайну базируется на процессном подходе к управлению. Развитие компании подчиняется не стихийным факторам, а стратегическим ориентирам, выраженным в четко сформулированных целях на ближайшие три-пять лет.

На основе видения собственниками и руководством компании будущего бизнеса формулируются долгосрочные и/или среднесрочные цели. Исходя из логики бизнеса выявляются и структурируются бизнес-процессы организации. При этом устраняется дублирование функций, четко прописываются зоны ответственности руководителей различного уровня, оптимизируется численность сотрудников. Часто процессы «укладываются» в границы подразделений, в этом случае организационные структуры соответствуют процессной модели организации. Применяются и матричные структуры.

Таким образом, несмотря на преобладание стихийно созданных структур, в современном российском бизнесе можно встретить практически любые типовые организационные структуры, в том числе матричные, проектные, а также различное сочетание типовых структур. Здесь же следует отметить, что существует ряд фирм, созданных в последние годы профессионалами в области управления. В основу таких компаний обязательно заложены современные принципы организационного развития.

2.3 Холдинговые структуры

Это новый для российской практики управления тип организаций. Он представляет собой управляющие компании, которые объединили несколько бизнесов. Как правило, такие структуры образовались в результате постепенной концентрации в руках одного собственника (собственников) различных предприятий.

В холдинг могут входить как бизнес-единицы, представляющие один сектор экономики (например, только подшипниковые заводы или только телекоммуникационные компании), так и совершенно разные бизнесы (например, группа может включать банк, строительный бизнес, девелопмент и транспортно-логистический бизнес).

Естественно, при таком объединении управляющим компаниям приходится иметь дело с принципиально различными организационными структурами и бизнес-процессами. Актуальной задачей стало создание единых стандартов управления и сокращение расходов на администрирование бизнеса.

В связи с этим некоторые функции, выполняемые ранее бизнес-единицами, стали осуществляться централизованными подразделениями управляющей компании, следовательно, производилось сокращение соответствующих отделов в бизнес-единицах, например служб персонала, финансовых служб и др. Иногда при включении в состав холдинга компаний, описанных в начале статьи, возникала необходимость устранения одного или нескольких уровней управления. Это существенным образом влияло на всю структуру рассматриваемых бизнес-единиц. Таким образом, холдинговые структуры сегодня, как правило, представляют собой дивизиональный тип организационных структур.

Рассмотрев наиболее характерные для российского бизнеса особенности развития организационных структур, можно сделать следующие выводы. Организационные структуры российских компаний часто складывались под влиянием стихийных исторических факторов и довольно быстро перестали удовлетворять потребностям текущего дня. Существующая структура большинства компаний в лучшем случае представляет собой разновидность линейных структур, что является сегодня серьезным ограничением. Часто в самих структурах заложены противоречия, снижающие эффективность бизнеса.

Это является причиной возрастания интереса компаний различного масштаба к проектированию организационных структур. Хотя большинство компаний еще только подходят к решению подобных задач, в современном российском бизнесе встречаются примеры практически любых типовых организационных структур. Можно предположить, что в ближайшее время внимание к данной проблеме только увеличится.

3. Современная мировая практика организационного развития

Рассмотрим мировые тенденции, касающиеся организационных структур. Естественно, мы не ставим задачи в данной статье исчерпывающе представить сведения о построении организационных структур в рамках всей мировой экономики. Однако выделить основные и наиболее прогрессивные тенденции необходимо. Особенно интересно изучить управление крупными мульти национальными корпорациями, поскольку из-за сложности структуры они являются наиболее показательными с точки зрения изучения мирового опыта. Дело в том, что именно такие компании тратят огромные деньги на исследования, в том числе и в области управления.

Первый значимый вывод заключается в том, что в отличие от России в мире явно преобладают более сложные организмические структуры управления, активно используются технологии проектного управления и дивизиональные схемы для управления группами бизнесов. Если бы в крупных мульти национальных компаниях применялись простые механистические структуры линейного типа, это катастрофически затруднило бы прохождение информации внутри организации и, как следствие, кардинально снизило управляемость. Общеизвестно, что в условиях открытой западной экономики наибольшую эффективность демонстрируют маленькие компании с плоской структурой. Были даже разговоры о том, что глобальные корпорации тотально проигрывают мелкому бизнесу с точки зрения конкурентоспособности, и будущее только за малым и средним бизнесом. Однако на сегодняшний день можно уверенно сказать, что мульти национальным компаниям удалось, как минимум отстоять свои позиции. Рассмотрим ниже, какие действия были для этого предприняты.

1. Разделение мировых «монстров» на небольшие части -- дивизионы. Фактически такой дивизион представляет собой маленькую компанию, специализирующуюся на изготовлении одного из продуктов гиганта.

2. Ориентация бизнеса на проекты, ставшая следствием более известного термина «ориентация на результат». Действительно, на сегодняшний день практически общепризнанным является мнение о том, что для бизнеса в целом самым важным является результат. Средство его достижения -- один или несколько проектов, поэтому любая бизнес-задача превращается в последовательное выполнение ряда проектов. Соответственно, такое понимание бизнеса требует обязательного создания некой разновидности проектной структуры управления. Получается, что крупные западные компании представляют собой определенным образом взаимодействующие проектные группы, каждую из которых можно условно сравнить с отдельной небольшой компанией. Вхождение в корпорацию существенно упрощает жизнь таким группам.

3. Сохранение функциональных служб, в первую очередь HR-службы и финансово-бухгалтерского блока, т.е. эти структуры, остаются общими для всей компании.

4. Постоянная и системная ротация персонала. На сегодняшний день большинство западных компаний пришли к выводу, что для подавляющего большинства людей выполнение одной и той же работы более полутора-двух лет ведет к возникновению апатии, разочарованию и, как следствие, уходу сотрудника, поэтому в западных организациях существует система горизонтальных и вертикальных перемещений.

5. Передача на аутсорсинг сопутствующих функций. Западные компании понимают, что часто проще и дешевле отдавать на аутсорсинг часть необходимых, но не основных функций (например, рекрутмент, бухгалтерию и т.п.), нежели пытаться найти им место в своей организационной структуре.

6. Использование фрилансеров. В отличие от линейных проектные структуры управления позволяют максимально гибко использовать существующие ресурсы, поэтому в таком случае можно использовать труд фрилансера -- сотрудника, работающего на условиях неполной занятости. Фрилансерство -- это одна из новых развивающихся тенденций на рынке труда, привлечение фрилансера позволяет частично решить проблему дефицита кадров.

7. Глобализация. Сегодня большое распространение получило, например, оффшорное программирование, а также удешевление производства за счет переноса его в страны с более дешевой рабочей силой. Проектная структура в данном случае позволяет гибко реагировать на запросы рынка и своевременно увеличивать масштабы деятельности для обеспечения конкурентоспособности.

Соответственно, крупные западные компании стремятся прийти к чистому организмическому типу управления, который (в соответствии с названием) характеризует корпорацию как некий живой организм, способный гибко реагировать на внутренние и внешние изменения, в отличие от роботизированного типа, закладываемого механистическими, более простыми линейными системами управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сравнивая российские и западные реалии и тенденции организационного развития, невозможно не заметить отставание отечественного бизнеса. В то время как на западе идет работа над улучшением и дальнейшим развитием проектных организационных структур, в России такие структуры встречаются относительно редко. В мире дивизиональное дробление является само собой разумеющимся явлением, в России же оно подчас рассматривается как определенное достижение и прорыв.

Такое положение дел вызывает следующие негативные явления, характерные для российского бизнеса.

1. Значительная перегруженность руководителей из-за использования в большинстве российских компаний линейных структур. Линейная структура любого типа неизбежно переводит все без исключения процессы в ответственность каждого вышестоящего руководителя, вплоть до первого лица. В результате даже при относительно небольших масштабах деятельности компании топ-менеджер физически не успевает за всем следить, и бизнес-процессы происходят неконтролируемо.

2. Крайне низкая скорость прохождения информации вследствие большого количества уровней управления, закладываемых разновидностями линейной структуры. В результате теряется время, необходимое для принятия оперативных решений, способных существенно повысить эффективность бизнеса.

3. Малая вовлеченность персонала. Чересчур жесткое, механистическое построение организационной структуры отбивает у сотрудников интерес к процессу. В таких структурах люди чувствуют себя «винтиками большой машины», что отнюдь не способствует ни реализации творческих способностей, ни увеличению производительности. Напротив, проектная структура дает возможность сотруднику входить в состав небольшой проектной группы, где каждый человек влияет на результат. Становится очевидным, что принцип ротации и объективной оценки индивидуальных результатов приводят к эффекту большей вовлеченности сотрудников компании.

Необходимо отметить, что правильный подход к организационному развитию и созданию проектных структур позволяет решить вышеописанные проблемы и в то же время сохранить четкую и понятную систему управления и подчинения -- основное преимущество линейных структур. Таким образом, именно организационное развитие является одной из очевидных и важных направлений роста российского бизнеса

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2010 г. Эмси Консалтинг “Организационная структура”

2. Ассисмент-центр как форма комплексной оценки персонала Ассоциация Бизнес Мастерства. Консалтинговая компания ABM

3. Харлом А. Профессионалом не рождаются или в чем секрет эффективной кадровой политики «Норильский Никель». Журнал «Человек и труд». №1, 2004.

4. Смирнова И. Свой университет ближе к делу: журнал Человеческие Ресурсы России, 2014

5. Система «МОНОЛИТ: Персонал» автоматизирует работу сотрудников служб предприятия, связанных с управлением персоналом (отдела кадров, отдела труда и заработной платы, расчетного отдела и др.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основная концепция и методы построения организационной структуры управления. Основные принципы и этапы организационного проектирования. Формы и методы инжиниринга и реинжинирига организационной структуры. Развитие структуры управления ООО "Газнадзор".

курсовая работа , добавлен 12.12.2008


Организационная структура компании. Выбор компании и определение цели функционирования. Структура компании АМК "MTG". Описание каждого отдела ООО "MTG". Определение типа организационной структуры и уровней управления компании. Задачи координирования.

курсовая работа , добавлен 11.06.2009


Организационная структура как основа системы управления предприятием, современные подходы и мировой опыт. Общая характеристика деятельности ООО "Глобус-НК". Особенности организационной структуры компании. Преимущества и недостатки в системе управления.

дипломная работа , добавлен 14.10.2014


Определение миссии и целей, ценностей компании. Организационная структура организации, оценка ее внешней и внутренней среды. Динамический анализ портфеля рынков товара. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.

курсовая работа , добавлен 11.07.2012


Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Общая характеристика деятельности ООО "Лика". Реструктуризация организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 02.05.2012


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008


Обоснование необходимости выхода компании на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга. Обоснование типа организационной структуры управления. Формирование линейной структуры системы управления. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.

курсовая работа , добавлен 20.12.2013


Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016


Организационная характеристика компании ООО "Эм Эс Джи". Технико-экономические показатели компании. Характеристика трудовых ресурсов и движение рабочей силы организации. Анализ состава и структуры персонала компании, эффективность его использования.

контрольная работа , добавлен 17.06.2015


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

Общество с ограниченной ответственностью «Оптима» было образовано в 2008 году. Учредитель - Арлахов Виктор Николаевич.

Общество с Ограниченной Ответственностью «Оптима» создано согласно Гражданскому Кодексу РФ. Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Полировальная машина упм еще .

Основной вид деятельности ООО «Оптима» - оптовая торговля и производство электронных компонентов.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются Гражданским Кодексом РФ и другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, а также Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет расчетный счет и другие счета в банке, круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Имущество ООО «Оптима» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется за счет собственных и заемных средств.

Оперативное руководство деятельностью ООО «Оптима» осуществляет генеральный директор, выбираемый на общем собрании учредителей. Генеральный директор вправе осуществлять свои действия от имени предприятия без доверенности.

Сегодня в компании трудится около 30 человек, в том числе 25 сотрудников имеют высшее образование.

Управленческое звено предприятия ООО «Оптима» включает:

Генеральный директор - Арлахов Виктор Николаевич.

Коммерческий отдел - осуществляет прием заказов от покупателей и формируют заказы поставщикам товаров;

Отдел логистики - осуществляет доставку товаров от поставщиков и покупателям;

Транспортный отдел - непосредственно доставка и поддержание транспорта предприятия в рабочем состоянии;

Финансовая группа - ведет всю необходимую документацию по учету доходов и расходов предприятия, отчетность перед налоговой инспекцией, расчеты с поставщиками и покупателями, расчеты с работниками предприятия.

Организационная структура ООО «Оптима» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Оптима»

Таким образом, очевидно, что руководство ООО «Оптима» разработало и приняло линейно - функциональную структуру управления. Ответственность за закупки производство, сбыт, финансы и другое возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются высшему руководству, линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.

Компания зарегистрирована в ИФНС № 19 по городу Москве и применяет основную систему налогообложения.

Бухгалтерский и налоговый учёт на ООО «Оптима» ведётся бухгалтерией, используя при этом типовой план счетов утверждённый законодательно. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций организаций ведется в валюте Российской Федерации - в рублях. Хозяйственные операции оформляются типовыми нормативно закреплёнными первичными документами, а также формами, разработанными фирмой самостоятельно (ведомость начисления амортизационных отчислений, учёта основных средств, отчёт о движении ГСМ) утверждённых приказом об учётной политике организации.

Налоговый учёт ведётся на основании данных бухгалтерского учёта, скорректированных в соответствии с требованием налогового учёта в сводной таблице, разработанной фирмой самостоятельно.

Проведем анализ финансового положения ООО «Оптима», для этого составим агрегированный аналитический баланс (таблица 2.1) на основании балансов (форма 1) предприятия за 2009 и 2010 гг. (Приложения 1):

Таблица 2.1. - Агрегированный аналитический баланс ООО «Оптима» за 2009 и 2010гг

Наименование показателя				Изменение, (руб.)
Активы абсолютной ликвидности
(денежные средства)
Активы высокой ликвидности
(дебиторская задолженность)
Активы низкой ликвидности
(запасы, готовая продукция)
Постоянные
Труднореализуемые активы
(внеоборотные активы)
Итого активов
Заемные средства
Краткосрочные пассивы
(кредиторская задолженность)
Среднесрочные пассивы
(краткосрочные кредиты)
Долгосрочные пассивы
(прочие долгосрочные пассивы)
Собственные средства
Постоянные пассивы
(капитал, резервы, прибыль отчетного периода)
Итого пассивов

Тем, кто работает на крупных предприятиях в административных подразделениях, наверняка ясно, что такое организационная структура. Отдельные компании даже презентуют их сотрудникам на welcome -тренингах. Постараемся разобраться, что это такое.

Определение понятия

Для начала определимся с тем, что означают слова « о рганизационная . Это разделение предприятия на всевозможные департаменты, подразделения, цеха с целью обеспечения упорядоченного процесса управления экономическим объектом.

Организационная структура бизнеса подразумевает наличие четких взаимосвязей всех департаментов компании, а также обозначенное определение зон ответственности.

Для чего нужна

Структура бизнеса предприятия призвана обеспечивать как целого. Ее наличие позволяет ответственному звену оперативно принять решение, определить зону ответственности и быстро передать информацию нужному структурному подразделению.

Организационная структура бизнеса компании - это не что-то статичное, она может достаточно часто меняться, адаптируясь к изменениям в экономике. Это связано с тем, что любой амбициозный руководитель стремится, чтобы его компания максимально продуктивно взаимодействовала с другими организациями, а сотрудники качественно выполняли свои обязанности.

Как может видоизменяться структура предприятия

Иерархическая структура представляет собой совокупность множества подразделений, таких как отдел продаж, производственный отдел, бухгалтерия, основная функция которых - обеспечение деятельности ресурсами.

Изменения может претерпевать в том случае, если для решения определенных задач по приказу руководителя создаются процессные подразделения, которые занимаются более частными вопросами. Например, может сформироваться группа менеджеров по продажам, которые работают по индивидуальным заказам. Такая организационная структура именуется матричной, или двухплечевой. Выглядеть она может следующим образом:

Подробнее о матричных структурах

При такой организации бизнеса процессные единицы берут в аренду ресурсы у основных подразделений в целях выполнения конкретных задач. Для реализации подобных проектов создаются группы из сотрудников, которые выделяются основными подразделениями. Работники, объединенные в такие группы, находятся в подчинении как у основного руководителя, так и у процессного.

Во избежание недоразумений между сотрудником и двумя руководителями заключается соглашение, на основании которого ресурсное подразделение ответственно за качество реализуемой работником задачи.

Структура бизнеса , организованная по матричному типу, имеет определенное преимущество: наличие четких требований у процессных структурных подразделений повышает эффективность работы ресурсной единицы.

Наиболее широко используется такой тип организации в проектных компаниях и там, где есть высокое разнообразие бизнес-процессов. Такая структура полезна также тем, что формирует рыночные отношения между подразделениями и сокращает численность руководителей высшего и среднего звена.

Пример успешной компании, в которой используется проектная структура по различным видам программных продуктов, - MicroSoft.

Классификация стратегий компании

Структуру бизнеса также можно классифицировать в зависимости от уровня, на котором принимаются стратегически важные решения.

Принято выделять три вида стратегий:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная.

Стоит отметить, что для достижения успеха все стратегии должны быть тесно взаимосвязаны и согласованы, а структурные подразделения - взаимодействовать меджу собой. Далее расскажем подробно о каждой из них.

1. Корпоративная стратегия

Это самый высокий уровень по этой классификации в рамках понятия « . Корпоративная стратегия определяет общее направление развития компании, динамики в его сбытовой деятельности. Одна из наиважнейших целей корпоративной стратегии - определиться с направлением деятельности внутри компании и выявить, куда следует направить инвестиции.

На этом уровне решаются следующие вопросы:

1) о распределении ресурсов между структурными единицами;

2) об изменении структуры организации;

3) решение вопросов, связанных с объединением с внешними структурами.

2. Хозяйственная (конкурентная) стратегия

На данном уровне происходит разработка делового поведения организации, направленного на создание конкурентных преимуществ для конкретного товарного рынка. В рамках этой стратегии определяется ценовая политика, решается, за счет чего будет одерживаться верх над конкурентами. На данном уровне происходит разработка бизнес-плана. В компаниях с одним видом деятельности корпоративная и конкурентная стратегии совпадают.

3. Функциональные стратегии

За их разработку ответственность несут За основу функциональной стратегии в обязательном порядке берутся корпоративная и хозяйственная. Она призвана обеспечить эффективное функционирование единицы в рамках деловой политики предприятия. Здесь уместно говорить о стратегиях финансового подразделения, отдела управления персоналом и маркетинга.

В частности, главной задачей производственного отдела может быть увеличение количества/качества выпускаемой продукции. Финансовая стратегия может быть направлена на увеличение прибыли и уменьшение издержек.

Стратегии развития бизнеса. Виды

На уровне корпоративной стратегии можно выделить четыре подхода к развитию компании. Рассмотрим их.

1. Ограниченный рост. Данную стратегию выбирают компании со стабильной технологией. Цели определяются в зависимости от того, что достигнуто на текущий момент и претерпевают коррективы, если меняются внешние условия. Это самый простой и наименее рискованный для реализации способ.

2. Рост. Наиболее успешно применяется в быстро развивающихся отраслях, где часто меняется технология. Здесь применяют метод сравнения показателей текущего периода по сравнению с предыдущим.

3. Сокращение. Для этой стратегии характерно определение целевых показателей ниже тех, что были достигнуты за прошлый период. Такой способ развития избирается наиболее редко и характерен для компаний, где прослеживается тенденция к снижению прибыли и отсутствуют эффективные решения для изменения ситуации.

В рамках данной стратегии выделяют:

1) ликвидацию (компания не способна далее вести дела);

2) получение максимально возможного дохода в ближайшей перспективе (бизнес может принести существенный доход при минимальных издержках);

3) сокращение (организация расстается с одним из направлений бизнеса/структурным подразделением).

4. Комбинированная стратегия. Характерна для крупного бизнеса (наличие нескольких отраслей) и может представлять собой сочетание любых трех стратегий.

Структура малого бизнеса

Очень часто именно начинающие предприниматели теряют вложенные в развитие средства и прогорают. Это во многом связано с тем, что собственники этих проектов не уделяют должного внимания планированию.

Структура бизнес-планирования как небольшой, так и крупной компании, обязательно должна содержать следующие пункты:

1) резюме проекта, его описание;

2) сведения об участниках;

3) описание продукта либо услуги, которые будут представлены на рынке;

4) анализ рынка конкурентов;

5) план продаж, медиаплан;

6) финансирование;

7) анализ рисков.

О пользе планирования

Структура бизнеса , даже самого небольшого, нуждается в детальном планировании по ряду причин. Рассмотрим их.

1. Продуманный алгоритм действий и предварительный анализ ситуации помогут сохранить деньги и оценить рентабельность вашего проекта.

2. Планирование помогает сделать процесс развития бизнеса более предсказуемым, просчитать возможные трудности. Наличие готового алгоритма позволяет более корректно строить последующие прогнозы.

3. Высокая вероятность привлечения инвестиций: те, кто готов вкладывать деньги в развитие чужого бизнеса, разговаривают на языке цифр. Только расчет поможет подтвердить прибыльность проекта.

4. Составляя план, вы получаете инструмент для управления бизнесом.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.